В данной статье мы постараемся встать на место Руководителя проекта внедрения ERP системы на предприятии. Мы пройдем по 4 основным шагам, которые ему обычно приходится пройти, чтобы идея внедрения 1С:ERP 2 не осталась только идеей, а дошла до реализации. Надеемся, что данная «инструкция» для Руководителя проекта 1С:ERP Управление предприятием 2 поможет оптимально выстроить процесс внедрения и добиться положительного результата.
Определить цели и задачи проекта внедрения 1С:ERP — шаг 1
Первое, что необходимо понять, зачем мы решили инициировать сложный проект внедрения 1С:ERP 2, чего мы пытаемся добиться?
Так как заинтересованных в результатах проекта сторон обычно несколько, то цели и задачи проекта у данных заинтересованных лиц могут достаточно серьезно отличаться.
В этой связи нужно провести небольшие интервью со всеми ключевыми лицами предприятия, включая владельцев, в процессе которых зафиксировать их цели, задачи и ожидания от внедрения.
Кроме того, очень важно определить рамки и границы проекта внедрения ERP системы на предприятии, и то как их видит каждая из заинтересованных сторон. Очень часто бизнес-заказчики воспринимают эту систему как нечто «магическое», обладающее всевозможными функциональными возможностями и средствами автоматизации, о которых они только могут подумать. Но ведь 1С:ERP 2, несмотря на богатые функциональные возможности, обладает и определенными ограничениями. И Руководителю проекта очень важно выяснить, что конкретно важно бизнесу в ближайшей перспективе, а что может быть оставлено «на будущее».
По результатам проведенных экспресс-интервью Руководителю проекта внедрения 1С:ERP важно будет провести систематизацию и анализ полученных данных, и представить результаты на общем совещании (или нескольких совещаниях) заинтересованных сторон для выработки и корректировки общих целей, задач, ожиданий от проекта, и постановки первоначальных функциональных рамок и границ проекта.
Тут очень важно не пытаться сильно погружаться в детали функциональных требований к системе, а понять на верхнем уровне, что хочет компания от новой системы автоматизации и в чем она должна быть лучше, чем действующая система учета.
Определить ресурсы для проекта 1С:ERP 2 — шаг 2
Следующий шаг – понять, как обеспечить будущий проект внедрения ERP-системы на предприятии ресурсами, и речь тут не столько о деньгах, сколько о специалистах и их временных трудозатратах. На этом шаге важно понимать, что для успешного внедрения таких комплексных и сложных систем как 1С:ERP 2, проектная команда должна обладать достаточно широкими компетенциями.
Рассмотрим пример списка ролей состава Исполнителей для средней команды проекта внедрения 1С:ERP 2 (на 150-200 пользователей системы):
-
Руководитель проекта
-
Консультант-аналитик 1С:ERP 2 (блоки Управление продажами, Управление закупками, Управление складом, Управление производством)
-
Консультант-аналитик 1С:ERP 2 (блок Регламентированный учет)
-
Консультант-аналитик 1С:ERP 2 (блок Кадровый учет и расчет заработной платы)
-
Консультант-аналитик 1С:ERP 2 (блок Бюджетирование)
-
Архитектор системы
-
Разработчик 1С (доработки функциональных блоков 1С:ERP 2)
-
Разработчик 1С (доработки функциональных блоков 1С:ERP 2)
-
Разработчик 1С (разработка средств первоначальной загрузки данных и интеграции)
-
Эксперт 1С, специалист по оптимизации системы
Тут следует понимать, что это состав ролей, а не конкретных людей-исполнителей. Часто бывает ситуация, что конкретный специалист может покрывать не обязательно одну, а несколько ролей (например, консультант-аналитик по блоку «Регламентированный учет» может так же быть консультантом-аналитиком по блоку «Бюджетирование», или Руководитель проекта может так же выполнять роль и Архитектора системы), часть специалистов могут быть загружены в проекте не на 100% (например, редко, когда требуется загрузка в режиме 100% Эксперта 1С на время всего проекта). Но практика показывает, что в любом случае, команда среднего проекта внедрения 1С:ERP Управление предприятием 2 должна состоять из приблизительно 5-6 человек (1 Руководитель проекта, 2 консультанта-аналитика 1С:ERP 2, 2-3 разработчика). И возникает вопрос, где взять данных специалистов?
Есть несколько вариантов решения проблемы:
1. Попытаться нанять недостающих специалистов на рынке труда.
Задача эта сложная, но многие ее недооценивают. Тем не менее, как показывает практика, общее время формирования «с нуля» (ну или почти «с нуля») проектной команды из 5-6 человек под проект 1С:ERP 2 занимает не меньше 6 месяцев. Кроме того, важно понимать, что на рынке труда свободных ресурсов, обладающих опытом и знаниями в проектировании и внедрении системы 1С:ERP 2 (особенно это касается руководителей проектов, архитекторов, консультантов-аналитиков, хорошо знающих систему и обладающих проектным опытом) почти нет и чтобы сформировать необходимую команду HR службе предприятия придется сильно постараться и, как показывает практика, далеко не у всех это получается.
2. Нанять компанию-подрядчика, специалисты которого обладают необходимыми компетенциями и ресурсами
Тут потенциальному Заказчику надо очень внимательно подойди к выбору Исполнителя. Необходимо понимать, что проекты делают, прежде всего, люди, а значит и надо постараться оценить компетенции компании-подрядчика и ее кадровых ресурсов с точки зрения наличия необходимого проектного опыта, навыков и компетенций. Подробнее данную тему мы рассмотрели в нашей статье «Внедрение 1С:ERP 2. Ошибки выбора Подрядчика»
3. Попытаться развить недостающие компетенции и выделить время своих текущих ресурсов
Руководителю проекта со стороны Заказчика надо оценить степень загрузки уже имеющихся 1с специалистов: сколько процентов времени они смогут уделять будущему проекту. Очень часто получается ситуация, что у компании есть свои 1с специалисты, но они достаточно сильно загружены, и у них нет времени заниматься новым проектом внедрения 1С ERP 2. Кроме того, очень важно понять, обладают ли штатные программисты достаточным опытом для внедрения таких систем, как ERP (доработка, проектирование, запуск системы 1С:ERP 2). Часто такого проектного опыта и компетенций у них нет.
Если же компания планирует использовать своих сотрудников, то тогда важно понять, что такой команде нужно:
-
время на обучение (и, желательно, сертификацию) - изучение функциональных блоков конфигурации 1С ERP 2 (а это не быстрый процесс, на него надо закладывать не меньше 3-6 мес.)
-
опытный наставник (или руководитель) – иначе команда, составленная из неопытных в проектах внедрения 1С ERP 2 специалистов, рискует в процессе внедрения «наступить на все возможные грабли» и потратить в разы больше времени и ресурсов, чем опытный коллектив разработчиков
4. Различные «гибридные варианты» наполнения проекта ресурсами. Частично нанять Подрядчика, частично привлечь свои ресурсы, частично нанять специалистов на рынке труда.
Иногда «гибридные варианты» формирования проектных команд дают неплохие результаты, но тут так же есть достаточно серьезные риски, особенно если планируется использовать свои ресурсы и ресурсы Подрядчика. Прежде всего Руководителю проекта внедрения 1С:ERP Управление предприятием 2 надо ответить на следующие вопросы:
-
Кто будет осуществлять управления ресурсами? Внутренний Руководитель проекта или Подрядчик. Из нашей практики особенно часто «не взлетает» вариант, когда Руководителю проекта и Архитектору Подрядчика поручают управлять ресурсами Заказчика (программистами и консультантами). Часто, у представителей Подрядчика просто нет полномочий и возможности полноценно управлять программистами и консультантами Заказчика: нет возможности их поощрять и наказывать, нет возможности полноценно контролировать их работу – добиваться результата в условиях отсутствия инструментов контроля и управления часто становится почти не возможным
-
Как будут распределены риски и зоны ответственности между Подрядчиком и Исполнителем? Это достаточно сложный вопрос, особенно, если не удается разбить проект внедрения ERP системы на предприятии на взаимозависимые логические блоки: специалисты «смешанной» проектной команды в итоге занимаются всем проектом и как в такой ситуации понять, где заканчивается ответственность Подрядчика и начинается ответственность Заказчика часто совершенно не очевидно.
Выбор технологии проекта внедрения 1С:ERP — шаг 3
Руководителю проекта еще перед стартом работ нужно продумать, по какой проектной технологии будут выполняться работы. Причем тут важно отталкиваться не от собственных предпочтений, а от особенностей целей, задач, ограничений проекта и от особенностей структуры управления предприятиям.
Бывают ситуации, когда Руководителю проекта 1С:ERP близок подход Agile, но сама компания и высшее руководство компании оказываются совершенно не готовыми к работе по такой методике: ключевым бизнес-заказчикам нужны Технические задания, фиксированные сроки, фиксированная стоимость проекта, а это уже идет в разрез с методологией Agile. Либо сама компания из-за масштаба и высокой степени инертности просто оказывается не готова к ведению проекта по гибким технологиям: решения принимаются достаточно долго, с прохождением через сложную иерархическую структуру, а это часто не приемлемо для Agile/Scrum.
В нашей практике при внедрении подобных проектов внедрения ERP систем мы часто используем «гибридную» технологию проведения проектных работ, предполагающую использование элементов «каскадной» («водопадной») модели выполнения работ и подходов, заложенных в итеративную технологию Agile/Scrum. В общем виде проектные работы выглядят следующим образом:
-
Этап 1. Проектирование и моделирование системы, формирование «Целевых моделей».
-
Этап 2. Разработка и внедрение системы по итеративной технологии Agile
На первом этапе мы проводим обследование, а затем выполняем работы по проектированию системы в методологии «как будет»: выявляем функциональные разрывы между возможностями 1C ERP 2 и бизнес-процессами Заказчика и принимаем концептуальные решения о реализации необходимых механизмов, средств интеграции и доработок.
Обычно мы не формируем низкоуровневого технического задания с детализацией до всех объектов метаданных, алгоритмов и реквизитов, потому как это достаточно трудоемко с точки зрения описания, а на этапе реализации от таких технических заданий часто возникают большие отклонения. Мы формируем «Целевые модели» - концептуальные документы «как будет», как мы положим бизнес-процессы Заказчика на будущую систему автоматизации.
Кроме того, мы формируем для себя Журнал задач проекта (Project backlog) с предварительными рамочными оценками сроков и стоимости задач по доработкам. Сформированный backlog позволит в будущем при разработке и внедрения системы ликвидировать простои проектной команды и постоянно брать задачи из данного backlog к реализации. Это увеличит темпы проекта.
На этапе реализации системы мы обычно применяем итеративную технологию по принципам Agile. Суть данной технологии в итерационном процессе реализации требований Заказчика к информационной системе. После моделирования и проектирования (Этап 1) определяется Журнал задач проекта (Project backlog), далее запускается итеративный процесс реализации задач проекта из Project backlog, демонстрации результатов и внесения корректировок. В ходе итераций могут выполняться работы по уточнению Целевых моделей, доработкам системы, реализации средств интеграции и средств загрузки первоначальных данных, обучению и консультированию пользователей, поддержки опытной эксплуатации функциональных блоков системы.
Сформировать план и бюджет проекта 1С: ERP на предприятии — шаг 4
Руководителю проекта со стороны Заказчика очень важно сформировать некоторую «дорожную карту» проекта, особенно на ближайшую перспективу. Тут важно глубоко не погружаться в детали планирования, и не пытаться в самом начале расписать план-график проекта до мельчайших подробностей. Часто это просто невозможно.
Важно выполнить планирование на ближайшие 3-6 месяцев, чтобы бизнес-заказчики понимали, какие результаты им по истечении этого времени ждать. Очень важно не пытаться сразу браться за большие и неподъемные задачи, это может сильно повредить проекту и подорвать доверие бизнес-заказчиков к системе автоматизации.
Кроме того, очень важна поддержка проекта внедрения ERP системы на предприятии со стороны высшего руководства и собственников компании. Часто без такой поддержки проект очень сложно реализовать, ведь пользователями и потребителями информации системы 1С:ERP 2 становятся почти все подразделения и отделы компании. Достаточно часто интересы и цели отделов и подразделений компании могут вступать в некоторые локальные противоречия друг с другом и для успешного продвижения проекта нужны серьезные «управляющие воздействия» сверху.
Подробнее про основные проблемы проектов можно прочитать в нашей статье «Топ 5 проблем проектов внедрения 1С:ERP 2, которые не учитывают Заказчики».
Заключение для руководителя проекта внедрения 1С:ERP
В нашей инструкции для руководителя проекта 1С: ERP 2 мы рассмотрели основные шаги, которые обычно необходимо предпринять Руководителю проекта со стороны Заказчика, чтобы успешно пройти стадию инициации и запуска проекта. Наша практика показывает, что пренебрежение какими-либо из указанных шагов часто может привести к достаточно серьезным проблемам и сложностям для проекта, либо остановить проект в самом начале его жизненного цикла.
В заключение, хотелось бы добавить, что по нашему мнению – 90% процентов успеха проекта, это выстраивание правильной коммуникации между ИТ-специалистами и бизнес-заказчиками, и задача выстраивания этой коммуникации ложится, прежде всего, на плечи Руководителя проекта внедрения 1С:ERP на предприятии. Задача эта не простая, но именно достижение согласия и взаимопонимания между исполнителями проекта, ключевыми пользователями, владельцами/руководителями бизнеса как раз и позволяет делать проекты внедрения систем 1С:ERP 2 успешными и эффективными.
Читайте также:
Остались вопросы?
