В данной статье мы рассмотрим наш опыт внедрения систем 1С:ERP 2 c точки зрения ключевых проблем проектов, на которые Заказчики обычно не обращают внимания. Но именно эти сложности очень часто являются критическими, влияющими на успех всего проекта. Мы уже 15 лет занимается проектами внедрения корпоративных систем и накопили достаточно богатый опыт. Рынок внедрения систем 1С:ERP 2 в том числе управление предприятием, на данный момент очень активный, многие компании запускают подобные проекты или планируют запускать в ближайшем будущем. Мы надеемся, что описание ключевых проблем подобных проектов, приведенное в данной статье, поможет компаниям выработать правильные решения для достижения поставленных целей.
А теперь, рассмотрим проблемы внедрения 1С:ERP в порядке частоты их возникновения.
Сроки и стоимость внедрения 1С:ERP до обследования — проблема #1
Заказчик надеется получить точную оценку стоимости и сроков проекта еще на этапе предварительных переговоров с Исполнителем, без всякого обследования и подробного анализа.
Наш опыт внедрения систем 1С ERP 2 показывает, что распространенное убеждение некоторых Заказчиков состоит в том, что, пообщавшись с потенциальным Исполнителем 2-3 раза по телефону и скайпу, предоставив данному Исполнителю краткие обобщённые функциональные требования на 3-5 страниц, можно получить точную оценку стоимости и срока проекта. К сожалению, на практике это физически невозможно.
Крупные ИТ проекты, а тем более, внедрение ERP систем: индивидуальны, сложны и часто подвержены изменениям в процессе реализации. В таких ситуациях ошибки в первоначальных оценках «без погружения» в 30-40% считаются нормальными с точки зрения даже общемировой практики. Но Заказчики, чаще всего, не готовы это учитывать, виной тому ряд факторов:
- Собственник или Топ-менеджер Заказчика желает знать точную оценку проекта «до копейки» еще на этапе выбора Подрядчика, и это, часто, один из основных критериев выбора.
- Собственник или Топ-менеджер Заказчика не желает оплачивать услуги предпроектного обследования нескольким Подрядчикам, рассуждая с точки зрения экономии средств.
- Собственник или Топ-менеджер Заказчика не понимает специфики оценки и управления крупными ИТ проектами и пытается применить для них общепринятую методологию, основанную на своем управленческом опыте в других сферах: нужна точная оценка, а работать будем по принципу «сначала готовая система (или ее части), а потом деньги». Заказчик пытается таким образом максимально себя обезопасить, переложив все возможные риски на Исполнителя.
К сожалению, в сфере внедрения ERP систем, а тем более системы 1С:ERP 2, все это имеет достаточно печальные последствия:
- Подрядчика выбирают по принципу «кто дешевле предложит» или «кто пойдет на наши жесткие условия», причем Подрядчики часто делают оценки проектов «на глаз», «без детального погружения в специфику» и тут риски сформировать сильно неправильный бюджет для проекта становятся очень серьезными. А заниженный в 2-3 раза бюджет, это огромный риск провала, либо сильного уменьшения границ проекта и не достижения необходимых целей и задач.
- Проект выполняется в обстановке отсутствия нормального доверия между Заказчиком и Исполнителем и желания вместе двигаться к одной цели. Исполнитель пытается максимально сузить круг задач и сократить содержание проекта, чтобы попасть в этот «небольшой» бюджет, а Заказчик пытается получить от Исполнителя как можно больше, аргументируя это тем, что «Вы же сами этот бюджет и назвали, вот теперь и делайте». Как показывает наш опыт внедрения систем 1С:ERP 2, такие вещи обычно не ведут ни к чему хорошему: результаты и качество проекта сильно страдают, проект вообще может закончится неудачей.
Как на практике решать такие проблемы внедрения 1С:ERP? Нам кажется, что тут прежде всего необходимо проводить разъяснительную работу с ЛПР (лицами, принимающими решения) Заказчиков: объяснять особенности проектов внедрения ERP систем, особенности оценки таких проектов, раскрывать методы управления проектами, показывать риски и сложности. И только в случае достижения взаимного понимания и уважения интересов Заказчика и Исполнителя, в случае понимания особенностей и сложностей управления крупными ИТ проектами, только в этом случае Стороны будут способны успешно решить поставленные задачи.
В противном случае, мы считаем, что грамотному Исполнителю лучше просто отказаться от выполнения проекта, в котором нет понимания и согласия с Заказчиком, но тут конечно каждый Подрядчик сам для себя решает, что для него важнее.
Подробнее про оценку стоимости и сроков проектов внедрения систем 1С:ERP 2 можно прочитать в нашей статье.
Нет руководителя проекта 1С:ERP — проблема #2
Со стороны Заказчика в проекте внедрения нет достаточно компетентного, мотивированного, обладающего свободным временем и полномочиями Руководителя.
Как показывает наш опыт внедрения систем 1С:ERP 2 для управления предприятием, часто эту проблему недооценивают, но она вполне может стать решающей для успеха проекта.
Тут возможны следующие варианты проблемы:
- Компетентный Руководитель внедрения 1С: ERP есть, и он обладает необходимыми полномочиями, он вполне может быть топ-менеджером компании (например, финансовый или ИТ директор), но у него просто нет свободного времени, чтоб посвятить себя проекту. У данного специалиста множество других задач и обязанностей и он будет заниматься внедрением 1С:ERP 2 по «остаточному» принципу.
- Компетентный Руководитель есть, у него есть время, необходимый опыт и знания. Но нет необходимых полномочий. Его просто никто не слушает. Такая проблема часто случается, если под проект нанимают нового специалиста, наделяют его необходимой ответственностью, зато забывают его наделить необходимыми полномочиями. Высшему руководству компании необходимо понимать: ответственность и полномочия взаимосвязаны.
-
На должность Руководителя назначают недостаточно мотивированного и компетентного специалиста, по принципу «кто сейчас свободен, или кто что-либо понимает в ИТ технологиях». Но этого часто совершенно недостаточно. Бывает, что такой руководитель не обладает необходимыми навыками и мотивацией для продвижения проекта внутри компании Заказчика.
Подводя итог вышесказанному, ЛПР и топ-менеджмент Заказчика должны осознавать проблему назначения компетентного и мотивированного Руководителя проекта, обладающего временем на решение задач проекта, и наделения его необходимыми полномочиями. Внедрение систем 1C:ERP 2, это совместный труд команд Исполнителя и Заказчика, а грамотный Руководитель проекта со стороны Заказчика — один из ключевых факторов успеха внедрения 1С:ERP.
Разные цели и задачи внедрения 1С:ERP — проблема #3
Понимание целей и задач внедрения ERP-системы у всех разное – у Руководителя проекта (РП) Заказчика, у Руководителя проекта Исполнителя, у руководства и топ-менеджеров Заказчика.
Казалось бы, что такое невозможно, но очень часто Стороны и заинтересованные лица проекта видят цели и задачи совершенно по-разному. Кроме того, опыт внедрения систем 1С:ERP 2 показывает, что Стороны проекта могут не понимать так же критерии достижения целей. Ведь слова «внедрена 1С:ERP 2» могут значить совершенно разное и для каждой Стороны проекта совершенно свое. Рассмотрим примеры.
- В понимании РП Заказчика система внедрена, если в ней работают все запланированные пользователи
- В понимании топ-менеджмента Заказчика система внедрена, если в ней можно сформировать необходимую для принятия управленческих решений отчетность
- В понимании собственника Заказчика, система внедрена, если можно оценить и спрогнозировать возврат инвестиций от ее внедрения
- В понимании РП Исполнителя, система внедрена, если в ней автоматизированы все запланированные на старте проекта функциональные блоки
- И т.д.
Поэтому, часто бывает полезно в процессе инициации работ по проекту обсудить со всеми заинтересованными Сторонами их видение целей и задач внедрения, и что особенно важно — критериев достижения целей.
Кроме того, чтобы зафиксировать это согласованное видение в самом начале, часто достаточно полезно сформировать и согласовать некий стартовый документ, например, «Устав проекта» или «Концепцию проекта».
Методология проекта внедрения 1С:ERP — проблема #4
У Заказчика и Исполнителя разное понимание методологии управления проектом: как выполнять работы, как сдавать и принимать работы, как оплачивать работы.
По нашему опыту выполнения внедрений 1С: ERP 2, проблема состоит в том, что Заказчик зачастую не достаточно разбирается в методологии управления ИТ проектами: до начала работ он не представляет, как будет организована сдача – приемка работ, в какой момент это будет происходить, как будет организована сама работа.
Кроме того, Заказчик часто не до конца понимает уровень вовлеченности и нагрузки, который ляжет на его собственных специалистов в процессе выполнения проектных работ. Какие самые распространенные проблемы здесь встречаются?
-
Стороны согласовывают применение «гибкой» методологии управления проектом (Agile/Scrum/1C:Технология быстрых результатов), но Заказчик не совсем понимает, что это значит. Когда закачивается «спринт» и не все задачи «спринта» выполнены, Он начинает требовать с Исполнителя закончить все задачи «спринта», отказываясь подписать акт сдачи-приемки работ. Либо еще вариант – «спринт» закончился, реализовали какие-либо доработки, но Заказчик отказывается их принимать, ссылаясь на их «сырость» и что «тут еще не хватает кнопок, функций и печатных форм». Но это нормально для «гибкой» методологии. Она подразумевает итеративно-импликативный процесс наращивание функционала и доработки системы. В итоге все будет доделано, но на последующих этапах внедрения, но отказ работать в рамках принятой методологии тормозит работу.
-
Заказчик хочет детально управлять стоимостью, но не хочет подробных Технических проектов и Технических заданий. С одной стороны, хочется управлять ценой работ по проекту «до копейки», но с другой стороны – «мы сейчас точно не знаем, что делать, по ходу выполнения работ и разберемся». Это явные противоречия Agile/Scrum и «Каскадной» (Waterfall) модели. В такой ситуации Заказчику надо еще раз подумать и решить, что же все важнее для него: гибкость и скорость запуска, либо детальное управление стоимостью и исходя из этого выбрать методологию управления и финансирования проекта. Иначе модель финансирования проекта и модель управления проектом начинают входить в явные противоречия и это обычно ведет к большим проблемам в реализации.
-
Иногда Заказчик не понимает, что необходимо выделять временные ресурсы своих бизнес-экспертов для взаимодействия с командой Исполнителя. Он считает, что «Исполнители сами все сделают, им же деньги платят». Такое утверждение несколько не справедливо для внедрения системы 1С: ERP 2. Стороны проекта должны четко осознавать, что ERP система постепенно «вплетается» в процессы предприятия и развертывается, охватывая почти все сферы деятельности компании. Исполнители - профессионалы в области внедрения ЕРП систем, но они не разбираются в бизнесе Заказчика. Поэтому тут нужна только совместная работа.
Какие есть пути решения проблем внедрения 1С:ERP? Как показывает наш опыт, это, прежде всего, честная и открытая коммуникация между обеими Сторонами. Не замалчивание проблем, а их открытое обсуждение и выработка совместных идей и решений. Только сотрудничество и доверие между Сторонами проекта может помочь в решении такой сложной задачи, как внедрение системы 1С:ERP 2.
Поддержка проекта внедрения 1С:ERP — проблема #5
Низкий уровень поддержки со стороны руководства или части топ-менеджмента Заказчика.
Как ни странно, но наш опыт показывает, что проблема слабой или формальной поддержки проекта со стороны Руководства Заказчика является достаточно распространенной. Какие здесь бывают варианты?
-
Проект Руководству компании «навязали» Собственники или вышестоящее холдинговое начальство. Руководство компании не верит в успех. Развитие такой ситуации может быть двойственным: либо Руководство компании совершенно дистанцируется от проекта и постарается его не замечать, либо будет открыто вступать в конфронтацию с проектной командой и мешать реализации. На самом деле и тот и другой вариант – губительны для проекта. Наше мнение, если при внедрении ERP системы не удается заручиться поддержкой руководства компании, то такой проект лучше не начинать.
-
Руководство Заказчика формально поддерживает проект, но ничего не делает для решения сложных административных задач и конфликтов. Из такой ситуации можно попробовать выйти через попытки коммуникаций и вовлечения Руководства компании в проект: демонстрация промежуточных результатов, участие в выработки решений, донесение ценности проекта для Руководства. Но если «достучаться» до Руководства компании не удается, то в большинстве случаев подобные проекты обречены на неудачу.
В конечном итоге, мы пришли к выводу, что поддержка со стороны Руководства компании – ключевой фактор, без которого масштабные внедрения ERP систем обычно не достигают успеха. Поэтому, мы стараемся еще на этапе предварительных переговоров понять уровень поддержки со стороны Руководства компании и если понимаем, что этот уровень низкий или формальный, то мы обычно отказываемся от таких работ.
Заключение
Мы рассмотрели с основные проблемы, которые Заказчики часто не замечают и недооценивают в проектах внедрения систем 1С:ERP 2, пытаясь больше сосредоточиться на технической стороне задачи. Но для успеха проекта Стороны должны быть готовы к честному и открытому сотрудничеству без явного «перетягивания одеяла». Внедрение систем 1С:ERP 2 обычно не делается в одиночку. Как показывает практика, только стратегия открытого взаимодействия Заказчика и Исполнителя, стратегия доверия, коммуникации и сотрудничества является успешной и приводит проекты внедрения систем 1C:ERP 2 к высоким бизнес результатам.
Читайте также:
Остались вопросы?
