В начале 90-х гг. в экономической жизни новой России был такой «интересный» факт, как выплата заработной платы сотрудникам продукцией, которую производило предприятие. Тогда сотрудник в качестве оплаты труда мог получить несколько хрустальных сервизов, десяток комплектов постельного белья или мешок муки. А очень многие услуги в то время оплачивались литром беленькой.
Лет с тех пор прошло немало, и такой бартер уже не в чести, но расчет в литрах и сейчас может быть довольно актуален. В статье расскажем, как наши специалисты смогли привязать расчет чистой прибыли к проданным литрам, и какую выгоду получил от этого заказчик.
Задача бюджетирования для компании дистрибьютора
Реальная деятельность предприятия может быть отражена в различных экономических срезах: рентабельность, выручка, прибыль и т.д., которые действительно отражают объективную ситуацию, но есть одно «НО». Вопрос в том, какие показатели должны стать основой этих вычислений, чтобы гарантировать объективность и точность всех расчетов.
Рассмотрим такой пример.
Мы отправляем различные товары в разные города. Знаем сколько отправили, знаем стоимость отправленного и какую выручку от продажи получили.
Вопрос: Как вычислить выгодность продажи конкретного товара в конкретном городе, чтобы корректировать поставки?
Примерно с такой задачей несколько лет назад в «Гигабайт» обратилась крупная дистрибьюторская компания, занимающаяся реализацией напитков. Руководству компании требовалось получить такой инструмент расчета, который бы совершенно точно показывал продажи каких именно напитков приносят наибольшую чистую прибыль в каждом регионе.
-
Вид товара: соки, нектары, морсы, газированные напитки и пр. с различными вкусами
-
Тара: пластиковые, стеклянные бутылки, тетрапаки
-
Объем: 250мл, 1л, 1.5л, 2л
С прямыми расходами все было более-менее понятно. Грузоперевозки, хранение на складе, зарплата мерчендайзера и менеджера, регулирующего отгрузки в конкретный регион, - все это вычиталось из выручки по каждому городу. Проблемы была в распределении косвенных расходов, в первую очередь, содержания центрального офиса.
Заказчику требовалось как можно точнее вести учет проданной продукции, чтобы не только более корректно делать закупки, но и своевременно менять структуру отправляемых партий товаров, увеличивая в них объем тех напитков, которые в данном городе лучше продаются.
Пример настройки бюджетирования
Получив все вводные данные, наши специалисты приступили к поиску решения. Для начала требовалось привести все расчеты к некому общему знаменателю. Расчет по наименованию каждого товара предполагал слишком большой объем информации, упаковки также не годились, так как на паллетах, которыми оформлялись отгрузки формировалась очень разношерстная партия. В итоге за основу расчета был выбран литр продукции (по каждому вкусу, марке).
Напомним, что заказчик не являлся производителем, и принципиального значения разница в себестоимости напитков в различной таре не имела (то есть, цена сока в 2-х литровой упаковке, в нашей задаче равнялась цене 2-х упаковок сока по 1 литру). Но таких пересечений было немного, в тех случаях, где это могло бы иметь значение, напиток просто имел несколько иное наименование в базе 1С, и значит, уже считался другим вкусом/видом.
Например, сок апельсиновый в тетрапаках мог так и называться «Сок апельсиновый» в упаковках 1л, 2л. А тот же сок в стеклянной таре назывался бы «Апельсиновый джус» (все названия вымышленные и приведены только для наглядности).
С учетом выбранной основы — литр продукции, для расчетов рентабельности продаж напитков по вкусам, в системе 1С были настроены следующие операции:
-
Из выручки, полученной от реализации, каждой партии товара, отправленного в конкретный город, вычитались прямые расходы, а также зарплата менеджера, курирующего этот населенный пункт.
-
Затем из оставшейся суммы вычитались расходы косвенные: содержание центрального офиса, зарплата бухгалтерии и руководителя центрального офиса и пр. При чем расчет выполнялся на уровне литра.
-
Все данные отгрузок собирались и анализировались помесячно во внедренном блоке «Бюджетирование».
«Мы реализовали специфические методы расчета затрат, понесенных филиалами – пропорционально литражу проданной продукции, - поясняют в «Гигабайт». - То есть, каждую зарплату мы распределяли по отгруженным литрам».
В результате специалисты, отвечающие за аналитику продаж, могли четко определить напитки каких вкусов/видов выгоднее всего отправлять в тот или иной город. То есть, рассчитанная по ним чистая прибыль была наибольшей.
Выгода от реализации бюджетирования на реальном примере
Внедренный метод расчета позволил избежать ложных ситуаций, когда большой объем проданной продукции несколько искажал реальные показатели рентабельности.
Например, в Москву могло отгружаться 400 литров апельсинового сока в месяц, 200 литров виноградного нектара, 300 литров брусничного морса, а в Мурманск — 100 литров апельсинового сока, 80 литров виноградного нектара, 100 литров брусничного морса.
На первый взгляд, сотрудничество с Москвой предполагает более высокие барыши, но по факту и затраты там были больше: аренда склада и грузоперевозки дороже, зарплата мерчендайзера выше и пр., а кроме того, оборачиваемость каждого вкуса могла быть разная.
То есть, по итогу обновленных расчетов могло оказаться, что в Мурманск стоило отправлять больше апельсинового сока, а в Москву больше брусничного морса, а виноградный нектар, вообще, временно прекратить продавать и там, и там.
Кроме того, так как компания дистрибьютор предоставляла разные условия работы разным контрагентам, и периодически устраивала акции и скидки, то все эти данные, тоже должны были быть учтены в вычислениях.
Для сбора консолидированной информации и последующего анализа в блоке Бюджетирование формировались годовые отчеты Бюджет доходов и расходов и Бюджет движения денежных средств с детализацией до месяца, в которых можно было четко проследить фактические затраты на продажи литров напитков по вкусам/маркам, скорректировать плановые показатели и спрогнозировать прибыль за требуемый период.
К слову сказать, в период пандемии структура продаж в разных городах существенно изменилась, и реализованные специалистами «Гигабайт» возможности позволили компании-заказчику избежать переплаты за складское хранение, скорректировав закупки у производителя и изменив структуру товаров в отгрузках.
Читайте также:
Остались вопросы?
